Het goed inrichten van de regieorganisatie is van doorslag-gevend belang voor een succesvolle outsourcing. Het mandaat van deze organisatie bepaalt uiteindelijk de slagkracht van de regisseurs.
Met de groei van outsourcing in de afgelopen jaren is ook het aantal regie-fte’s flink gegroeid. Vendor managers, contractmanagers en servicemanagers zijn enkele van de regiefuncties die worden gebundeld in een aparte entiteit om uitbesteding in goede banen te leiden. Het hebben van regie is echter geen garantie voor succes; de juiste competenties en het mandaat des temeer.
Zogenaamde demand supply organisations gaan een doorslaggevende rol spelen in het succes van outsourcing. Lagere operationele kosten, afbouw van legacy of toegang tot nieuwe technologie om de concurrentiepositie te verbeteren, zijn de bekende statements wanneer bedrijven aankondigen dat zij IT gaan uitbesteden of nieuwe sourcingcontracten afsluiten. Het aangaan van meerjarige contracten zou idealiter betekenen dat partijen dergelijke strategische doelstellingen onderschrijven en ernaar handelen. Dit gebeurt in de praktijk nog te weinig. Wantrouwen en ‘eigen belang eerst’ kenmerken al snel de sfeer. Serviceproviders maken fouten, maar ook klanten gaan niet vrijuit: vooral regie kan de plank volledig misslaan. Met een zwakke regiefunctie voelt niemand zich gebonden aan afspraken over de gekozen architectuur, het reduceren van applicaties of consolidatie van infrastructuur.
Kenmerkend van een situatie waar regie grip verliest, is de snelle toename van het aantal KPI’s. In plaats van ineffectieve stuurvariabelen te ruimen, worden er steeds meer metertjes ontwikkeld en zo een nog complexer controleapparaat opgetuigd. Het levert nooit het gewenste effect op omdat wantrouwen wordt geïnstitutionaliseerd.
Uiteindelijk bepaalt het mandaat van de (interne) regieorganisatie de slagkracht. Tussen de interne vraag (businessunits, staven) en de externe aanbieders is de regieorganisatie actief. Daar zit gelijk het grootste probleem: ze worden niet beoordeeld op de strategische doelstellingen, maar op de dagelijkse gang van zaken. De relatie tussen regie en stakeholders is op die manier puur instrumenteel: het halen van technisch-operationele SLA’s. Regie heeft weinig zicht op het grotere plaatje, wat weer leidt tot mogelijk kortzichtige keuzen. Het is beter regie te betrekken bij de vertaling van de strategische doelen in concreet beleid met bijbehorende meetinstrumentarium. Een goed voorbeeld is de wijze om operationele kosten te verlagen. Elke keer wanneer de kosten oplopen, wordt ‘hard’ ingegrepen. Echter, de trend blijft hetzelfde. De vraag waarom kosten alsmaar blijven stijgen, wordt zelden gesteld. Wanneer de interne doorbelasting van kosten niet effectief is, wordt de vraag vanuit de business onvoldoende geremd. Wanneer serviceproviders geld verdienen aan verkeerde werkzaamheden (door bugs in systemen, veel incidenten en het herstellen van fouten) en weinig verdienen aan het juiste werk (het in één keer goed opleveren, of het voorkomen van fouten), dan is het logisch dat kosten toenemen. Regie zou in staat moeten zijn om performance management te richten op de gemeenschappelijke belangen. Het komt echter te vaak voor dat regie moet werken met een vooropgelegde, uitonderhandelde set aan KPI’s. Er is dan geen speelruimte. Richting de business moet regie een mandaat hebben dat verder gaat dan coördineren. Er moet ook ‘nee’ worden verkocht. Een businessunit gaat voor de eigen winst en dus het eigen belang. Er is geen natuurlijke interesse om functionaliteit af te stemmen of zelfs in te leveren omwille van het bredere belang. Wanneer informatiemanagers (traditioneel in de business) alleen verantwoording afleggen aan het lijnmanagement, dan is er geen kader waarin tegen de business (door de eigen IM’ers) kan worden gezegd ‘dat doen we nu niet’. Steeds escaleren richting top heeft geen zin wanneer je zelf geen draagvlak kunt organiseren. Draagvlak begint met een duidelijke positionering van regie als speler op het hoogste niveau. Bij veel outsourcing is er sprake van transformatie, ofwel een grootschalige verandering, die niet zonder slag of stoot wordt geaccepteerd omdat het van hogerhand is bepaald of in het contract staat. Zonder duidelijk mandaat heb je net zoveel te zegen als VN-blauwhelmen.
SpiegelEen deel van de oplossing is het gebruiken van de serviceproviders als spiegel. Serviceproviders hebben meer ervaring met outsourcing dan individuele klanten. Zij weten wat klanten goed en fout doen. Daag ze uit. Bij een Nederlandse financial is een overeenkomst gesloten waar de uiteindelijke serviceprovider vooraf een scan had uitgevoerd over de volwassenheid van de klantorganisatie. Concreet stond aangegeven wat de grootste zwakheden – het ontbreken van businesscases bij change management, geen problem management en geen relatie met gebruikers – waren die aangepakt moesten worden. De klant ondertekende de scan, die vervolgens diende als contractbijlage. De klant weet dan ook zijn eigen uitdaging om het maximale rendement uit outsourcing te halen. Om outsourcing te laten slagen is het belangrijk om vóór het sluiten van een contract al een relatie op te bouwen met de bieders en dus ook de uiteindelijke winnaar. Als je het gehele traject van sourcingstrategie tot contractafsluiting uitbesteedt, sluit je jezelf af voor deze leerfase. Rabobank International doet de dealmaking zelf. Zo bouw je een relatie op met de leveranciers vóórdat het contract is ondertekend.
Wanneer de deal is gesloten, zit je als regieorganisatie veelal met een contract en bijbehorende SLA’s die zelden de lading dekt als je afgaat op de af- en uitgesproken intenties. In contracten staan zinnen als ‘de partij is verantwoordelijk voor het optimaliseren van de bedrijfscontinuïteit’. In SLA’s wordt dit afgedaan met KPI’s die reactief zijn als oplostijden en dus niet proactief zijn, ofwel gericht op het voorkomen. Wordt een contract nageleefd of wordt de deal een succes? Die vraag moet je stellen wanneer juristen en andere dealmakers zijn vertrokken en het aankomt op de mensen die het moeten waarmaken. Wil je een succes, dan moet je ook bereid zijn om te veranderen. Belangrijk is om progressie te tonen. Zonder een nulmeting over gebruikerstevredenheid, aantallen incidenten, doorlooptijden en voorraden aan changes, weet je niet of je beter af bent. Regie moet een startpunt hebben om vervolgens verbeteringen vast te stellen en te tracken.
http://outsourcingcongres.nl