Automatisering Gids

Het aantal ICT-samenwerkingsverbanden neemt een hoge vlucht, met name bij Nederlandse overheidsorganisaties. Alleen al binnen de gemeentelijke overheid zijn er nu in totaal 72 ICT-samenwerkingsverbanden en daarnaast twintig in oprichting.
De teneur is helder: samenwerkingsverbanden verzanden in de praktijk vaak in bureaucratie, richtingenstrijd of gebrek aan daadkracht. Als deelnemer geef je je autonomie op ten gunste van de samenwerking. Waarom stappen organisaties dan toch zo massaal in deze vormen van samenwerking? Onze stelling is: omdat ze wel moeten. De ICT-vraagstukken van dit moment zijn zonder collectiviteit niet op te lossen.
De redenen voor het ontstaan en het succes van dit soort samenwerkingen lopen uiteen. De ICT-vraagstukken zijn vaak te complex, vanwege de last uit het verleden die deze organisaties met zich meedragen, én de verwachtingen die er bijvoorbeeld ten aanzien van de elektronische overheid zijn. De aanbestedingsregels maken een individueel initiatief ingewikkeld, risicovol en kostbaar. Ook zien organisaties dat ze niet de enige zijn met hetzelfde probleem.
In al die initiatieven zien wij een aantal terugkerende patronen:
- Van eilandautomatisering naar ketenintegratieHet applicatielandschap is ingewikkeld. Applicaties die ooit als eilanden zijn ontstaan zijn inmiddels verweven met allerlei andere applicaties. De vraag naar nog verdergaande integratie wordt steeds groter, niet alleen intern maar ook in de keten. Elektronische dienstverlening bij gemeenten, de invoering van competentiegericht onderwijs en ketenintegratie in de zorg zijn hier voorbeelden van.
De kosten voor het beheren van deze complexe ICT en het doorvoeren van wijzigingen zijn hoog. En bij investeringen worden veel vragen gesteld: kan de continuïteit worden gegarandeerd, neem ik de juiste beslissingen om in de toekomst niet weer in dezelfde problemen te komen, wat doen andere organisaties?
- Van zelf doen naar collectiviteitSteeds meer organisaties realiseren zich dat ze minder uniek zijn dan ze altijd dachten. Vooral binnen de overheid realiseren bijvoorbeeld gemeenten, scholen, zorginstellingen en waterschappen zich dat ze zich gesteld zien voor vergelijkbare problemen. En van onderlinge concurrentie is niet of nauwelijks sprake.
Door de collectiviteit op te zoeken verlies je gedeeltelijk je autonomie, maar de voordelen die te halen zijn, zoals economies of scale en de mogelijkheid om een vuist te maken naar de markt en centrale overheid, zijn veel groter. De eerder genoemde complexiteit van de ICT-voorzieningen, de angst voor het nemen van verkeerde beslissingen of de te grote risico’s maken een gezamenlijk initiatief ook heel aantrekkelijk.
- Van afschermen naar standaardiseringTen slotte zijn standaarden in de huidige ICT onontbeerlijk. En standaarden kun je niet eenzijdig toepassen. Een samenwerkingsinitiatief kan een bepaalde standaard zetten en steeds meer organisaties aan zich weten te binden.
Dit kan best zonder dat individuele organisaties hun autonomie verliezen. Wat hier vooral belangrijk is, is dat een branche tot standaardisering komt op de onderdelen waarop men in de keten wil samenwerken. Zo’n standaardisering wordt niet door leveranciers gerealiseerd en ook niet door één individuele organisatie, dit kan alleen door samenwerking.
Samenwerkingsverbanden zijn er in verschillende vormen. Zoals ook uit het voorgaande blijkt kan de noodzaak tot samenwerking verschillende redenen hebben. Dit leidt tot allerlei vormen van samenwerkingsorganisaties, die van elkaar verschillen naar doelstelling, financiering, aansturing en mogelijkheden voor deelname.
Wij zien een viertal samenwerkingsorganisaties. Deze typen verschillen op een aantal essentiële onderdelen van elkaar, waardoor het in de praktijk vaak niet verstandig is om ze door elkaar te laten lopen. Als dat gebeurt kunnen belangen vermengd raken, worden doelstellingen onduidelijk en zijn de resultaten uiteindelijk vaak lastig te realiseren. De samenwerkingsorganisaties zijn te typeren als: netwerkers, regelgevers, regelaars en doeners (zie kader).
De ervaring leert dat er voor samenwerkingsverbanden een aantal do’s en dont’s gelden die bepalend zijn voor hun succes:
- Pas op voor vermenging van samenwerkings­vormenElk van de vier samenwerkingsvormen hebben kenmerken die met elkaar in balans zijn: doelstelling, financiering, aansturing en participatie. In mengvormen kan deze balans verstoord raken, vooral in de volgende situaties:
- Het combineren van de rol van aanbieder of belangenvertegenwoordiger met die van uitvoerder.
- Het combineren van verschillende financieringsvormen, bijvoorbeeld het combineren van activiteiten die door de participanten worden gefinancierd en activiteiten die vanuit een subsidie of andere bron worden gefinancierd.
- Laat wie meedoet ook meebeslissenDe organisaties voor wie de resultaten bedoeld zijn, moeten ook de gelegenheid krijgen om mee te praten en mee te beslissen. Anders dreigt een ‘not invented here’-probleem. Met name bij de besteding van gemeenschapsgeld vraagt dit dus om een open samenwerkingsverband.
Daarbij is er overigens niets op tegen om toetreding gefaseerd en geleidelijk te laten verlopen. Te grote verstoringen in het proces zijn ook niet in het belang van nieuwe toetreders.
- Durf jezelf op te heffenEen samenwerkingsverband levert op de een of andere manier een oplossing voor een gevoeld probleem. Daarbij is draagvlak essentieel om in de gelegenheid te worden gesteld de oplossing ook werkelijk te realiseren. Als de oplossing is gerealiseerd of het draagvlak is afgenomen, bestaat het risico dat een samenwerkingsverband zichzelf toch in stand wil houden.
Het is verstandig om de eindigheid van de organisatie duidelijk te maken. Voortzetting kan altijd nog aan de orde komen vanuit een nieuw gevoeld probleem en voldoende draagvlak.
- Zoek de balans in aansturing en autonomieSamenwerkingsverbanden moeten bestuurd worden om focus te houden op doelstellingen en resultaten en de besteding van de beschikbaar gestelde middelen. Aan de andere kant moet er voldoende autonomie zijn om een bijzondere prestatie te leveren. Te veel besturing kan leiden tot bureaucratisering en gebrek aan daadkracht. Te veel autonomie kan leiden tot ICT-feestjes en resultaten waar nooit om is gevraagd.
De kunst is het vinden van een goede balans tussen aansturing en autonomie. Jezelf verliezen in de samenwerking is niet goed, maar zonder te investeren in elkaar wordt de droom van de ideale samenwerking nooit gerealiseerd. Het is geven en nemen, en meestal ook in die volgorde.

Bas Kruiswijk (bkr@tg.nl) en Dirk Dekker zijn organisatie-adviseurs op het raakvlak van ICT en veranderkunde bij Twynstra Gudde, Amersfoort.