In crisistijd moeten IT-organisaties snel volwassen worden en het bedrijfsmanagement voorzien van harde feiten. De reflexen zijn: zonder inzicht snijden en luchtfietsen, maar het komt aan op: slim snijden en slim investeren. Matthijs Maat en Eelco Rommes onderkennen zes tactieken voor goed IT-crisismanagement.
Er verschijnen al jaren berichten over misstanden in de IT. Maar hoe groot ook de mislukkingen, echte veranderingen hebben ze niet op gang gebracht. Een van de meest banale oorzaken waarom de IT-sector niet leert van zijn fouten is een overschot aan geld. Het doet gewoon niet genoeg pijn. Of beter gezegd: het dééd niet genoeg pijn. Van te veel geld is nu geen sprake meer.
De plotselinge pijn lokt twee reflexen uit die natuurlijk zijn en logisch lijken, maar in werkelijkheid contraproductief zijn.
De eerste is een typische managementreflex: in tijden van schaarste snijden in de uitgaven. Door de kaasschaaf over projecten en budgetten te halen of door drastischer in te grijpen, zoals alle externen buiten de deur zetten. Op korte termijn bespaart dat kosten zonder dat de productiviteit er zichtbaar onder lijdt. Maar de kaasschaaf haalt per definitie geen rotte plekken weg – hoogstens rotte plakjes. En wat is het nut van het bezuinigen op externen als vervolgens projecten falen of uitlopen door gebrek aan expertise? Schaven of snijden zonder voldoende inzicht laat inefficiënties bestaan en maakt wel waardevolle initiatieven kreupel.
De tweede is een typische IT-reflex: de vlucht naar voren. Betogen dat het juist nu de tijd is om te investeren in nieuwe technologieën die het bedrijf deze keer echt zullen verbeteren. Flexibelere systemen door inzet van SOA en SaaS. Betere bedrijfsvoering door investeringen in BPM, CRM of de nieuwe generatie BI. De vernieuwingshonger heeft goeds gebracht, maar ook veel slechts. Was er daarom al reden tot argwaan over grootschalige vernieuwing, in crisistijd klinkt de lokroep van groot en nieuw des te valser. Verstandige managers bekijken nieuwe technologieën daarom met argusogen. Als de kosten hoger uitvallen – of baten blijven langer uit – dan blijven zij achter met lege(re) handen.
Zonder inzicht snijden en luchtfietsen, dat zijn de twee crisisreflexen. Het probleem met reflexen is dat ze het verstand negeren. Kosten besparen is prima mits duidelijk is welke opbrengsten daarmee vervallen. Op dezelfde manier kan een solide businesscase vernieuwing rechtvaardigen. Slim snijden en slim investeren dus.
Om dat mogelijk te maken moet de IT-organisatie het bedrijfsmanagement voorzien van heldere feiten. Liefst uitgedrukt in die universele taal: geld. Dit is veel gevraagd van de gemiddelde IT-organisatie, maar in crisistijd moet men nu eenmaal snel volwassen worden. Daarom: zes tactieken voor goed IT-crisismanagement.
1. Geldstromen in kaart, budgetten op nul
Organisaties weten vaak verrassend slecht waar IT-uitgaven aan opgaan. Nieuwe budgetten worden vastgesteld op basis van hun voorgangers: vorig jaar plus een beetje. Of als het crisis is: vorig jaar min een beetje. Geld wordt uit gewoonte uitgegeven, niet om waarde te creëren. Een radicaal uitgangspunt om dit patroon te doorbreken is: zero-based budgeting. Alle posten gaan op nul. Wie geld wil hebben, mag uitleggen waarom. Alle verzoeken worden beoordeeld op hun toegevoegde waarde. Wat gebeurt er als we iets niet doen? Zijn er goedkopere alternatieven om dezelfde doelen te bereiken?
2. Rekenen aan IT
IT-projecten komen te makkelijk weg met vage beloften als ‘flexibele bedrijfsvoering’ of ‘toekomstvaste infrastructuur’. Dit soort resultaten is best te kwantificeren. Door verwachte kosten en baten uit te zetten in de tijd kan een netto-contante-waardeberekening worden gemaakt. Natuurlijk zitten daar aannames en schattingen achter. Maar juist door die aannames in geld uit te drukken, ontstaat inzicht in de mogelijke bandbreedte van de echte waarde die projecten gaan opleveren. Nog beter is om ook de risico’s op te nemen die de baten kunnen blokkeren. De kosten van eventuele tegenmaatregelen completeren het beeld.
3. Inzicht in status-quo
Het heeft geen zin om te gaan rennen als je niet weet waar je staat. Weinig organisaties hebben echt inzicht in hun bestaande IT-landschap. Of in alle plannen, projecten en IT-leveranciers die daar op de een of andere manier bij betrokken zijn. Nog minder organisaties gebruiken de kennis die ze wel hebben om slimme besluiten te nemen. Het is dan onduidelijk wat bedrijfsbeslissingen voor IT-voorzieningen betekenen. En wat is de impact van een IT-wijziging op de bedrijfsvoering? Goed in kaart brengen wat er staat te draaien en zoemen aan systemen en applicaties – en hoe dit landschap de bedrijfsvoering ondersteunt – is geen luxe maar een noodzaak. En begrijpelijk voor de beslissers, graag (zie ‘ICT-landschapsfoto onmisbaar voor besluitvorming’, Automatisering Gids 32/33, 10 augustus 2007). Hetzelfde geldt voor de portfolio aan projecten en leveranciers. Andersom moeten beslissers recht doen aan het belang van IT voor hun bedrijf en zich er nu eens echt in verdiepen.
4. Status-quo als veranderingsstrategie
De negatieve lading van het begrip ‘legacy’ is een typische IT-rariteit. Er zit juist ontzettend veel waarde in die stoffige erfenis. Er is veel in geïnvesteerd, er is veel waardevolle kennis in vervat en het is juist deze IT die bedrijven draaiende houdt. Laat het bestaande IT-landschap dan ook het uitgangspunt zijn bij het realiseren van nieuwe wensen. Vaak is er meer dan men denkt en wellicht is het – met wat aanpassingen – zelfs wel genoeg.
5. Klein is fijn
Grote projecten kennen grote risico’s. Ze zijn niet te plannen, ze zijn duur, ze zijn moeilijk te managen en dus mislukken ze vaak. Bovendien duurt het lang voordat een groot project resultaat en dus geld oplevert. Kleine projecten zijn vaker succesvol en als ze falen kost dat minder. De truc is om waar mogelijk grote projecten in kleinere stappen op te splitsen. Iedere tussenstap die een waardevol resultaat oplevert, zorgt ervoor dat al een deel van de baten verzilverd wordt.
6. Interne kennis en kunde op orde
De neiging om te geloven dat alles van buiten ook beter is, heeft geleid tot excessen. Als internen al hun tijd stoppen in het aansturen van hun externe collega’s of leveranciers, komen zij aan het opbouwen van eigen expertise nauwelijks toe. Door de crisis wordt het aantal externen rap kleiner. Op zich goed, maar met die externen verdwijnt een schat aan ervaring. Een risicoanalyse maakt duidelijk welke kennis onmisbaar is voor de organisatie en in welke hoofden die kennis zit. Een scala aan instrumenten is beschikbaar om de kennis vervolgens over te dragen aan de organisatie. In sommige gevallen zal het beter zijn om iemand toch binnenboord te houden.
Deze zes tactieken zijn niet nieuw en niet ingewikkeld. Toch zijn ze zeker geen gemeengoed in de besturing van IT. Organisaties zijn jarenlang gegijzeld door de blinde ambities en ivoren torens in hun IT-afdelingen. Andersom kijken bedrijven te vaak door een kortetermijnbril naar hun IT. Maar in tijden van crisis veranderen de spelregels en slimme spelers maken daar optimaal gebruik van.
Dit kan de zegen van de kredietcrisis zijn: dat de schaarste aan geld een trendbreuk afdwingt, zodat IT-management versneld volwassen wordt en eindelijk gaat aantonen wat het waard is. Maar dat kan alleen als IT en bedrijfsmanagement nauw samenwerken en elkaar willen begrijpen. En samen zoeken naar relevante activiteiten die waarde toevoegen en een opdrachtgever in de business hebben.
De onderbouwde balans tussen slim snijden en slim investeren die daaruit kan volgen, levert meer op dan overleven alleen. Organisaties die het hoofd koel houden en hun snij-of-vlucht-reflex in de hand weten te houden, kunnen de besturing van hun IT aanzienlijk verbeteren. Die organisaties kunnen sterker en lichter – en dus gezonder – uit de crisis tevoorschijn komen.
Matthijs Maat en Eelco Rommes zijn werkzaam als adviseur bij DNV-CIBIT.
Meer waarmaken, minder beloven
Slim investeren? De kredietcrisis maakt een bekende paradox weer actueel: geld besparen kan eerst geld kosten. Lastig, als er echt geen geld meer in kas is. IT-investeringen, hoe slim ook, hebben een extra handicap: de grootste mislukkingen van de afgelopen jaren zijn ook allemaal verkocht als kostenbesparing. Waarom zou bedrijfsmanagement dan nu wel naar geld willen zoeken voor kostenbesparende IT?
Dat heeft alles te maken met vertrouwen terugwinnen. Op de lange termijn betekent dat simpelweg meer waarmaken, minder beloven.
Voor nu kan de inzet van een onafhankelijke derde partij extra vertrouwen bieden. Deze partij verifieert het realiteitsgehalte van de ideeën, rekent de businesscase na, controleert projectplannen en voert kwaliteitsbewaking uit tijdens de uitvoering. Voor de opdrachtgever een adviseur, voor de uitvoerder een geweten. Deze rol kan uitbesteed worden, maar kan evengoed ingevuld worden door een interne kwaliteitsmanager met verstand van IT. Belangrijk is wel dat expertise en onafhankelijkheid buiten kijf staan. |
Kleine stappen zetten
De verandernood en -bereidheid is groot. Iedereen snapt dat nu de broekriem aangetrokken moet worden en dat daarvoor verbeteringen nodig zijn. Het is dan verleidelijk om straks, als de economie weer aantrekt, opgelucht uit te buiken en de ingezette veranderingen weer te laten versloffen.
Het is efficiënter om duurzaam te veranderen. Kleine stappen zetten in een tempo dat de organisatie kan volhouden. Voor elke verandering is een mechanisme nodig dat een terugval voorkomt. Zoals een klimmer zich om de zoveel meter aan de rotswand zekert. Dit zekeringsproces moet als eerste worden ingericht, met zijn eigen performance-indicatoren en reviews. Het voorkomt terugval in oude gewoontes, biedt mogelijkheden om de nieuwe werkwijze te beoordelen en aan te passen en levert direct inzicht op in het resultaat van alle veranderingen die worden ingezet.
De toegevoegde waarde wordt zo blijvend zichtbaar gemaakt, waardoor steun van het management behouden blijft. Waarom werken we op deze manier en kan het niet beter, sneller, goedkoper? Als het zekeringsproces goed is ingericht, zal de organisatie zichzelf voortdurend blijven verbeteren, stapje voor stapje. |