Automatisering Gids

Het Nieuwe Werken is een modernisering van onze manier van werken, die organisaties bovendien nodig hebben om aantrekkelijk te blijven voor hun medewerkers”, zegt Harry Starren, directeur van De Baak, managementcentrum VNO-NCW. Volgens Mariëlle Nijsten, senior consultant bij TNO en onderzoeker van Het Nieuwe Werken, is het werken in een samenleving waarin informatie de belangrijkste grondstof is. “Toegang tot informatie en kennis is cruciaal. Een aantal andere ontwikkelingen komen hierbij: organisaties gaan zich steeds meer richten op hun kernactiviteiten en werken daarbuiten in netwerken, zodat er steeds meer wordt samengewerkt in virtuele teams. De werkomgeving verandert hierdoor ingrijpend.”

Meerdere banen tegelijkertijd
Wat betekent dit voor je loopbaan? Zowel Nijsten als Starren zijn er duidelijk in: die zal er veel gevarieerder uitzien dan de carrières van onze ouders. Nijsten: “Niet alleen bedrijven gaan zich steeds meer richten op hun kernactiviteiten, ook medewerkers zullen dat doen. Het is in deze economie belangrijk dat je je afvraagt wat je talenten zijn. Als je je daarop richt, dat actief kenbaar maakt, dan kom je vanzelf in de juiste netwerken terecht.” Wil je als IT’er overleven in de kenniseconomie, dan kan Nijsten het volgende aanbevelen: “Zoek een organisatie die dezelfde kernactiviteiten heeft als jij. Wordt ICT gezien als een kostenpost of zit het aan de strategische kant? Let daarop en handel daarnaar.” Ze merkt ook op dat in deze economie steeds meer mensen voor zichzelf beginnen, omdat ze als zelfstandige meer vrijheid hebben om hun loopbaan vorm te geven.

Starren stelt dat werknemers een portfolio van verschillende specialiteiten zullen samenstellen: “Wat vroeger was voorbehouden aan de elite, die naast een hoofdbaan een paar commissariaten had, wordt steeds normaler. Men heeft een deeltijdbaan, doet daarnaast ergens een adviesklus en zit in een bestuur.” Het past bij een zich rap ontwikkelende arbeidsmarkt, waarin een specialiteit snel verouderd kan zijn. “Hoe breder je kennis en vaardigheden, hoe beter je inzetbaar bent.” Dat geldt zeker voor kenniswerkers, maar ook voor andere beroepen, stelt Starren. “Mensen gaan steeds meer dingen combineren, als het ware pakketjes maken van dingen die ze goed kunnen.” Het is belangrijk om dat zélf te onderkennen, zegt hij: “Als je wordt gevraagd om te switchen, dan is het eigenlijk al te laat. Je moet als het ware een ondernemer zijn in je eigen loopbaan. Je kansen zien en daarop inspelen.”

Nieuwe eisen aan managers
Deze nieuwe manier van werken vraagt om leidinggevenden die hun medewerkers vertrouwen geven. De controlerende leidinggevende die alles strak in de hand wil houden, voldoet niet meer. Nijsten: “De moderne manager stuurt op resultaten en faciliteert zijn medewerkers zodanig, dat zij die resultaten kunnen behalen. Bovendien moet hij het goede voorbeeld geven; alleen een wiki op de server zetten en hopen dat medewerkers die zelf gaan vullen, heeft weinig zin. De manager zal zelf actief kennis moeten delen, transparant moeten zijn in zijn werk. “ Productiviteit en resultaten staan net als in de oude economie centraal, maar krijgen een andere invulling: “Het gaat er niet om hoeveel uur je aanwezig bent op kantoor, maar om efficiënt samenwerken, korte project-doorlooptijden, snel informatie kunnen vinden, dat soort dingen.” Starren stelt dat managers anders met hun medewerkers om moeten gaan: “Een moderne leidinggevende moet zich kunnen verplaatsen in zijn medewerkers. Kenniswerkers hebben het meeste baat bij uitdagend werk, zodat ze zich kunnen blijven ontwikkelen. Een projectleider moet hun werk dus steeds een beetje complexer maken. Dat is niet altijd in het belang van de organisatie, want iemand die aan iets nieuws begint, zal in het begin niet meteen presteren. Maar het gaat hier om meer dan geld: het gaat om het vasthouden van je medewerkers.” Deze veranderende wereld heeft ook gevolgen voor opleidingen van medewerkers en leidinggevenden. Volgens Starren gaan de ontwikkelingen zo snel, dat je moet oppassen voor al te praktische studies. Beter is het om bijvoorbeeld een nieuwe programmeertaal te leren én het systeem achter die taal. Want als die taal verouderd is, dan wordt het gemakkelijker om een nieuwe taal te leren. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden: “In managementopleidingen is nu veel aandacht voor meta­kennis. Niet concreet hoe je leiding geeft, maar hoe je omgaat met veranderingen. Hoe je je eigen kracht vindt en van daaruit kunt werken. Trends zien, ontwikkelingen begrijpen. Deze vaardigheden zijn belangrijk voor moderne managers.”

Virtuele koffiepauze
Nijsten stelt dat deze nieuwe manier van werken om nieuwe spelregels vraagt. Bijvoorbeeld over de verdeling van werktijd en privétijd. “Je ziet nu al dat mensen op zondag hun e-mail afhandelen. Of dat ze SSRqs avonds vergaderen met teamleden in een andere tijdzone. Dat betekent dat je de privétijd, dus de hersteltijd, van medewerkers beïnvloedt. Je moet daar als organisatie duidelijke afspraken over maken. Dat werknemers bijvoorbeeld overdag privétijd krijgen als ze SSRqs avonds moeten werken.” Een andere uitdaging bij deze manier van werken is dat de binding met medewerkers afneemt. Niet iedereen is immers meer elke dag op kantoor. “Dat betekent dat je actief moet investeren in de band met en tussen je medewerkers. Er zijn virtuele teams die op een vast tijdstip een virtuele koffiepauze houden, waarin iedereen informeel met elkaar kan chatten.” Ook investeren organisaties in een aantrekkelijk kantoor om medewerkers over te halen daar te komen werken. “Er zijn bedrijven die hun kantine hebben omgebouwd tot grand café, met faciliteiten voor videovergaderen bijvoorbeeld, zodat medewerkers daar graag komen om te werken.”
Het Nieuwe Werken staat nogal in de belangstelling. Maar is het een hype of een trend? Nijsten krijgt die vraag vaak: “Het is een deel van de overgang van een industriële samenleving die top-down is georganiseerd naar een informatiesamenleving, die draait om kennis, netwerken en samenwerken. Het Nieuwe Werken is blijvend en zal zeker doorzetten.”

Organisaties die denken dat ze deze manier van werken bereiken door een biljart neer te zetten, slaan de plank mis. Nijsten: “Het is echt een andere manier van werken. Het draait om het faciliteren van medewerkers. Wij geven veel workshops over dit onderwerp en vragen wat mensen nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Het antwoord is vaak een goede informatievoorziening en instrumenten om op afstand te kunnen samenwerken. We hebben nog nooit iemand om een biljart horen vragen.”