Uitbesteden van taken of processen, beter bekend als 'outsourcen', heeft de laatste jaren een vlucht genomen. Dit dossier bevat artikelen over outsourcing van IT-afdelingen of -taken, verschenen in het weekblad Automatisering Gids sinds 2005.
Je vraagt informatie, je krijgt technologie
De basisgedachte achter outsourcing is arbeidsdeling: concentreren op kerntaken en ondersteunende laten uitvoeren door bedrijven die schaalvoordeel en meer kennis en ervaring kunnen bieden op het gebied van die specifieke taak. Dat gebeurt al met het wagenpark, de catering en gebouwbeheer en nu ook steeds vaker met IT. De enige reden om IT níet uit te besteden is de veronderstelling dat de eigen staf het beter en/of goedkoper kan. Dat laatste betwijfelen bestuursvoorzitters en financieel directeuren steeds vaker en daarom kiezen zij voor outsourcing.
Aanvankelijk waren zij geneigd het te vervreemden pakket activiteiten breed af te bakenen. Min of meer naar voorbeeld van outsourcing van eenvoudiger ondersteunende processen zoals catering, postkamerbeheer of faciltility management. In de jaren tachtig deed menig Amerikaans concern op die basis z’n IT integraal over aan bedrijven als EDS, CSC of Andersen.
De gedachte was dat opdelen de kans op zwartepieten bij performanceproblemen zou vergroten. In de praktijk speelde - onuitgesproken - ook een rol dat ‘total outsourcing’ het opdrachtgevende management onthief van de noodzaak inhoudelijk na te denken over aard, samenhang en aansturing van de geoutsourcete taken en voorzieningen. Wat aan stakeholders werd gepresenteerd als een rationeel besluit om te besparen op niet-kernactiviteiten en een strategische ‘focus’ op kernactiviteiten, was in werkelijkheid vaak het uitdrijven van een moeilijk te besturen en (gepercipieerd) onderpresterende IT-staf.
Regie
Bedrijven die een breed takenpakket outsourceten leerden dat ze wel hun IT van de hand kunnen doen, maar niet hun IT-problemen. Aangeven wat ‘IT’ moet doen, loopt bij de klassieke outsourcing regelmatig mis. Met financiële misrekeningen, manco’s in de ondersteuning van de bedrijfsvoering en gezwartepiet als gevolg. Vaak uitmondend in dramatische scheidingen. Daarbij werd pas achteraf het belang van contractuele exit-regelingen duidelijk - met onder meer bepalingen over het al dan niet mee terugkeren van medewerkers met cruciale kennis over applicaties en verticale processen.
Aanvankelijk dacht men het probleem op te lossen door in de aanbestedingsfase nóg zorgvuldiger te specificeren welke diensten op welk serviceniveau nodig zijn. De praktijk leert echter dat dat niet volstaat, en dat een doorlopende dialoog tussen de informatievragende en de technologie leverende partij nodig is.
De belangrijkste les van ruim een kwart eeuw IT-outsourcing lijkt te zijn dat regie over de vraag en levering van IT-diensten goed uit elkaar moeten worden gehouden. Inkopen van IT-diensten is geen eenmalige actie, maar een doorgaand cyclisch proces. Regie is een verantwoordelijkheid van de business en levering is de verantwoordelijkheid van de (al dan niet externe) IT-discipline, die daarbij moet voldoen aan welomschreven performance-indicatoren.
| Outsourcing als politiek vraagstuk Bij outsourcing en offshoring kunnen ook politieke factoren een rol spelen. Vooral als de sourcing gevolgen heeft voor werknemers. Bijvoorbeeld omdat hun arbeidsoverkomst wordt overgenomen door de dienstverlener. De dienstverlener zal als regel stellen dat de medewerkers bij hem beter af zijn wat betreft carrière en gevarieerdheid van het werk. De praktijk laat op dit punt echter een gevarieerd beeld zien. Veel geoutsourceten zijn uiteindelijk dik tevreden met hun baan bij de IT-specialist, maar er zijn ook er ook die de eerste de beste passende vacature bij een interne IT-organisatie met beide handen aangrijpen. Daarom bedingen ondernemingsraden en vakbonden bij outsourcing vaak een terugkeerregeling voor IT-ers die niet kunnen aarden bij de overnemende dienstverlener. Macropolitiek is outsourcing een onderwerp als het gepaard gaat met ‘export’ van banen naar lagelonenlanden. Dan wordt gewezen op een dreigende teloorgang van eigen nationale IT-expertise. Voorstanders van offshoring stellen dat deze ontwikkeling onafwendbaar is en bovendien kan worden gezien als stimulans om onze kennis van IT op strategisch niveau naar een hoger plan te tillen. Bedoeld wordt bijvoorbeeld IT-gedreven businessinnovatie, IT-regie en IT-servicemanagement. Rest nog de overweging dat offshoring minder welvarende landen stimuleert zich technologisch, economisch en cultureel te ontwikkelen in plaats van militaire of religieus/ideologische aspiraties te koesteren. |
| Innovatieve adviesdiensten Overdracht van IT-verantwoordelijkheden vereist tijdelijk competenties die niet standaard aanwezig zijn in uitbestedende organisaties. Daar ligt een markt voor adviseurs die zich specialiseren in sourcingvraagstukken. Veruit de meeste uitbestedingen – vooral de streng gereguleerde Europese aanbestedingen door overheidsinstellingen – komen tot stand met hulp van adviesbureaus. |
Selectieve outsourcing
Als management van vraag en levering eenmaal goed zijn gescheiden, is er geen reden meer om IT a priori integraal uit te besteden. Vaak worden delen van de IT (middelen en/of activiteiten) in eigen huis gehouden. ‘Selectieve’ outsourcing verbreedt de ervaring van degenen die de regie hebben, spreidt risico, houdt leveranciers scherp en stelt in staat op specifieke gebieden ‘best of breed’ leveranciers in te schakelen.
Met het technisch en communicatief kleiner worden van de wereld, worden deze ‘best of breed’ leveranciers in toenemende mate in het buitenland gevonden. Zij het dat ‘best’ dan meestal de prijs, maar soms ook de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerde medewerkers betreft. Na India kwamen China en voormalige Oostbloklanden als ‘off-shore’ respectievelijk ‘near-shore' landen in beeld. Aanvankelijk vooral om 'code te kloppen’, maar met het goedkoper worden van bandbreedte en datacommunicatie en het krachtiger worden van tools voor remote system management, steeds vaker ook voor beheertaken en eerstelijns ondersteuning voor eindgebruikers.
Rightshoring
Hoewel de prijs/kwaliteit verhouding van het geleverde werk bij offshore outsourcing uitstekend kan zijn, blijkt dat ook hier - wellicht sterker nog dan bij lokale sourcing - de kwaliteit van het opdrachtgeverschap en de regie vaak de zwakke schakel is. Waar bij lokale sourcingen een snel georganiseerde face-to-face sessie vaak uitkomst biedt, ligt dat bij offshore-relaties lastiger. Niet alleen vanwege de geografische afstand, maar ook vanwege cultuurverschillen (wel/niet zeggen zeggen waar het op staat). Tot slot vallen taalvaardigheden - ook in India - in de praktijk nogal eens tegen.
Offshoring werkt meestal het beste als er sprake is van een ‘functionele tussenlaag' van uitheemse medewerkers on site en/of westerse IT-ers op de buitenlandse lokaties. Dergelijke constructies worden door westerse IT-dienstverleners aangeboden onder noemers als ‘rightshoring’, ‘mixed sorcing’ en ‘blended delivery’.
Bij de inrichting van deze cross-continentale allocatie van het uitbestede werk, spelen naast communicatie-aspecten ook logistieke (tijdzones), functionele en prijstechnische overwegingen mee. De lokale dienstverlener treedt op als ‘verdeelstation’ van het werk en zorgt dat de opdrachtorganisatie zo min mogelijk wordt belast met de extra zorg die nodig blijft om ‘global delivery’ in goede banen te leiden. Zelf de coördinatie verzorgen van lokale en buitenlandse deliverycenters is slechts weggelegd voor grote organisaties die het zich kunnen veroorloven regie-expertise op hoog niveau te onderhouden.
Pionierstijd voorbij
De pioniers in het outsourcen van de IT taken draaiden tropenjaren. Na de begintijd, verlenging, overstappen en opnieuw insourcen zijn zij toe aan de derde generatie outsourcen. Opdrachtgevers weten steeds beter wat ze willen en hoe ze dat moeten bereiken.
Er valt desondanks nog wel een en ander te verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat CIO's vaak vinden dat de sourcingpartners de klant te weinig centraal stellen. Zo zijn business units vooral gericht op hun eigen winstmaximalisatie; incentives te veel gericht op het binnenhalen van nieuwe klanten in plaats van op tevredenheid bij bestaande; en bevatten SLA's prestatie-indicatoren die te weinig zijn gericht op de eindresultaten van de opdrachtgevers. Last but not least is de bij beslissing over te stappen op multisourcing de oorspronkelijke sourcingsrelatie vaak van ondergeschikt belang.