'Organisaties meten winst uit outsourcing niet'
euro's
Slechts 43 procent van de CIO's en CFO's heeft ooit een poging ondernomen om de financiële impact te meten van outsourcing binnen hun organisatie. Van hen is slechts een vijfde zeker van de kwaliteit van die meting, blijkt uit onderzoek van dienstverlener Cognizant.
Uit het onderzoek komt naar voren dat Europese IT- en financiële managers de ROI (Return on Investment) van geoutsourcete taken niet of slecht meten, terwijl ze vaak miljoenen per jaar spenderen aan bedrijfskritische outsourcing-projecten.
Het onderzoek is uitgevoerd door Cognizant in samenwerking met Warwick Business School onder CIO’s en CFO’s van de grootste Europese organisaties in de Benelux, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk en Scandinavië. De meerderheid van de respondenten besteedt jaarlijks tussen de 5 en 100 miljoen dollar aan outsourcing.
Slechts 43 procent van alle CIO’s en CFO’s heeft een poging gedaan om de financiële impact te meten van outsourcing binnen hun organisatie. Ruim een derde geeft toe nog geen poging te hebben gedaan om de ROI te meten en 20 procent weet niet of ze het überhaupt ooit hebben gedaan. Ruim driekwart van de managers die in het afgelopen jaar minder is gaan outsourcen geeft aan dat er geen duidelijkheid is over de waarde van de investering.
De meetmethodes die door de Europese managers worden ingezet blijven erg vaag en omvatten zelfs ‘handmatige calculaties’. Van de organisaties die het ooit hebben geprobeerd te meten is slechts 1 op de 5 heel zeker van de kwaliteit van die meting. Managers weten vaak wat het kost, maar niet wat de meerwaarde is. Verder komt uit het onderzoek naar voren dat CFO’s beter moeten worden ingelicht over de impact van outsourcing, door de CIO’s waarmee zij samenwerken. Slechts 37 procent van de respondenten zegt tevreden te zijn met de terugkoppeling van de voordelen van outsourcing door de CIO.
“Het onderzoek toont aan dat veel organisaties kansen missen wanneer ze de impact van outsourcing binnen het bedrijf niet goed meten", zegt Santosh Thomas, Vice President Continental Europe bij Cognizant. "Het lijkt alsof het management beslissingen maakt op het gebied van outsourcing die gebaseerd zijn op kostenbesparing op de korte termijn. Echter, de impact van outsourcing gaat veel verder dan de kostenvoordelen op het gebied van arbeid, vaardigheden en andere kostenvoordelen. De beste ourtsoucing-relaties brengen significante verbeteringen met zich mee op het gebied van operationele flexibiliteit en zakelijke processen.”
Zie ook:
Reacties
Plaats een reactie op dit artikel
Eric van der Deijl/Martijn Akse
| 12 oktober 2009 | 11:48
Is sourcing succesvol als de financiële ROI is behaald?
Er kunnen meerdere oorzaken ter grondslag liggen aan het niet of slecht meten van de financiële ROI. Hierbij kan men denken aan een te korte termijn visie (binnenhalen quick wins / kostenbesparingen), onduidelijke redenen achter sourcing, doordrukken van veranderingen, complexiteit om de ROI te meten/inzichtelijk te maken, persoonlijke belangen en/of angst voor de uitkomsten.
Het in sourcingstrajecten meten van en sturen op basis van financiële ROI, of anders gezegd het meten en sturen op basis van de oorspronkelijke business case, is natuurlijk van belang in relatie tot het halen van financiële waarde uit een specifiek sourcingstraject. In onze visie is dit zeker niet voldoende om op de lange termijn effectief het maximale voordeel te behalen uit deze trajecten. Maximaal voordeel bereiken gaat veel verder dan alleen sturen op de financiële ROI.
De R (return) uit de term ROI wordt te vaak uitgelegd als puur financiële return. Naast financiële return zijn andere aspecten (time to market, hogere klanttevredenheid, kansen voor personeel, etc.) minstens even belangrijk. Dit is af te meten aan de marktpositie. We zien hier wel degelijk een ROI, alleen geen financiële.
Overigens is het interessant om te constateren dat ‘Investment’ vaak op dezelfde manier benaderd wordt. Hoewel de ‘I’ in de meeste gevallen puur financieel wordt bekeken, zijn er veel meer manieren waarop geïnvesteerd moet worden wil men waarde halen uit veranderingen in de waardeketen (zoals sourcing). Denk hierbij aan commitment van het senior management, veranderingsbereidheid van het personeel, etc.
Alleen door sourcing te zien als een middel om de marktpositie van een organisatie substantieel en op een duurzame manier te verbeteren, zal succes worden behaald. We moeten afstappen van de perceptie van sourcing als een puur financiële (kostenbesparende) exercitie. Maar hiervoor is het implementeren van een nieuwe manier van het meten van ROI wel noodzakelijk.
Arjen Keyser
| 21 september 2009 | 16:34
De conclusie dat veel organisaties de ROI van IT-outsourcing niet of nauwelijks (weten te) meten is weinig verrassend. Uitbesteding van IT-activiteiten laat zich namelijk zeer moeilijk vertalen in cijfers. Hier zijn drie belangrijke oorzaken voor aan te wijzen: in de eerste plaats hebben veel organisaties bij aanvang van een outsourcingtraject niet precies inzichtelijk wat ze gaan uitbesteden. Verder is outsourcing nog steeds teveel een IT-aangelegenheid, waarbij de business te weinig betrokken wordt. Tenslotte gaan veel bedrijven met een verkeerde doelstelling een outsourcingtraject in: zij zetten in op kortetermijnbesparingen in plaats van businessoptimalisatie op de lange termijn.
Wanneer een outsourcingtraject wordt ingegaan, dient eerst inzichtelijk te worden gemaakt welke IT-taken precies worden uitbesteed en welke kosten gemoeid zijn met het intern uitvoeren van deze werkzaamheden. Veel bedrijven komen er pas in het uitbestedingstraject achter dat hun processen niet of onvolledig op papier staan. De IT-afdeling dient de kosten van de geleverde activiteiten - zoals de prijs per call of prijs per werkplek - in kaart te brengen, zodat bepaald kan worden welke partij, tegen welke prijs en volgens welke modellen welke activiteiten over kan nemen. Pas wanneer dit volledig inzichtelijk is, kan berekend worden welke besparingen te realiseren zijn met uitbesteding - en vooral standaardisatie – van IT-taken.
Dit zegt echter uitsluitend iets over de te realiseren besparingen op de korte termijn en niet over de te behalen winstgevendheid op de langere termijn. Bedrijven starten vaak met outsourcing om de interne organisatie te stroomlijnen en de IT-kosten inzichteljk te maken en te reduceren. Zij slagen hier echter maar ten dele in. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de beslissingen omtrent outsourcing nog steeds teveel bij IT liggen. IT kijkt uitsluitend naar de te behalen besparingen aan de kostenkant, maar ziet de impact voor de business vaak volledig over het hoofd. Een besparing op IT-voorzieningen kan negatieve gevolgen voor de business hebben en op de langere termijn een nadelige uitwerking hebben voor een organisatie. Een betere samenwerking tussen IT en de business is dan ook cruciaal voor het realiseren van een succesvol outsourcingtraject en het daadwerkelijk realiseren van een return on investment.
Het is niet alleen de plicht van de klant om aan de langere termijn te denken. Ook de system integrator die de outsourcingactiviteiten gaat uitvoeren heeft de verantwoordelijkheid om de businessbelangen van de klant te bewaken en zowel de wensen van IT als de business in kaart te brengen. Op deze manier bied je als outsourcer echt toegevoegde waarde.
Arjen Keyser, Procesmanager Fujitsu Services